日用品メーカー：調達最適化

背景
欧州を基点として国際的な合併・買収を繰り返して事業の急速な拡大を図ってきたある大手日用品メーカーは、買収による売上拡大を達成しつつもコスト面に関しては当初見込んでいたシナジー効果を生み出せない状況でいました。特に調達面については、会社全体としてどのようなサプライヤーから何をいくらで買っているかの全体像がつかめておらず、そのためにコスト削減の取り組みが部分最適にならざるを得ないという状況に陥っていました。そこで企業全体としての最適な調達のあり方を設計した上で、さらにそれを絵に描いたもちに終わらせることなく組織変革をやりきることを目的に、ブーズ・アンド・カンパニーとのプロジェクトがスタートしました。　

活動内容
部門や合併会社ごとにバラバラに行われている調達の全体像をまずは把握し、それを統合することで企業全体としてどの分野にどれくらいの金額をかけているのかを明確化しました。この時点でブーズ・アンド・カンパニーが過去のプロジェクトをベースに作成した分野別の削減率のベンチマークと実際の費用の大小から、短期間で大きく成果の出る分野として印刷、通信、物流といった分野を第一フェーズのターゲット分野としました。
各分野において需要サイドと供給サイドの双方に目配せし、具体的には需要サイドに関してはオーバースペックの排除、需要量の最適化機会をそれぞれの分野で明確化すると同時に供給サイドに関しては市場のベストプライスの把握、業者間での競争を促進するゲームプランニングの作成により単なる業者イジメとは異なるレベルでのコスト削減機会を抽出しました。
またコンサルティングプロジェクト終了後に発生しやすいコストのリバウンドを防ぐために現状把握から分析、機会仮説の抽出からサプライヤーとの交渉までをクライアントスタッフとの共同作業で進め、調達を最適化するためのノウハウをクライアントスタッフに移行させました。
コスト削減プロジェクトでは、企業としての全体最適とは別に担当者個人としての思い入れが絡むことから政治的な面での配慮が足りないとプロジェクトが頓挫する恐れがあります。ブーズ・アンド・カンパニーのスタッフは論理とノウハウを振りかざすだけでなくサプライヤーの変更や調達品のスペックの適正化についても粘り強く社内の関係者を説得し、彼らのモチベーションを高めることで本質的な調達能力の向上を目指しました。

成果
一連のプロジェクト活動により第一フェーズにおいては各分野に関して20～40％という効率化を達成し、キャッシュインパクトとしては10億円以上のコスト削減に成功しました。また、コスト削減を一時的なものとすることを避け、永続的な企業能力としてより確かにするために各部門・関連各企業においてバラバラに行われていた調達活動を整理・統合化した上で新しい調達組織とプロセスを立ち上げると同時に担当スタッフの教育も行いました。