背景
2000年代初頭の国内乗用車市場を取り巻く環境は、新車販売台数の頭打ち、多様化する消費者ニーズなどにより従来から大きく変化していました。このような状況を背景に、日産自動車でも厳しい経営状況に直面している販社を多く抱え、抜本改革が必要な局面を迎えていました。しかし、それまでの歴史的な流れや組織のしがらみ等で100%出資の販社に対する改革にさえ躊躇している状況でした。日産自動車に必要だったのは、販社の自主性を生かしつつ、販売現場での本質的な改革を実現するために必要な支援をメーカーの立場で提供していくことでした。

活動内容
2001年の第1次プロジェクトでは、当時全国で2,500を超える店舗の営業効率のバラツキがなぜ生じるのかについて、徹底的なファクトベースの分析を施しました。販売現場におけるインタビューや行動観察などを数多くこなし、高業績店舗と低業績店舗をあらゆる角度から比較することで、店舗間でのバラツキの根本原因を解明していきました。その結果、営業マンのレベル向上もさることながら、店長のマネジメント行動の改革が営業効率向上の最も重要なキードライバーとなることが判明しました。併せて店長マネジメント行動のベストプラクティスも特定しました。
続いた第2次プロジェクトでは特定されたベストプラクティスを各店長がいかに実行できるようにしていくか、その移植プログラムを開発しました。選定されたパイロット販売会社では、メーカーのスタッフ、販売会社の経営幹部、ブーズ・アンド・カンパニーのコンサルタントが協働し、いかに店長に行動改革への気づきを生み、アクションへ追い込むかについて喧々囂々の議論と現場でのテストを繰り返しました。そして、遂にプログラムが開発されましたが、そのポイントとなったのは、店長に正しい気づきを促すためのアセスメント方法と、改革を持続的なものとするための効果的かつ現実的な実行体制でした。
2002年から2004年までの第3次プロジェクトでは開発された店長の行動改革プログラム「100日の戦い」を全国の販売会社で実行しました。この間、販売会社、メーカー、コンサルタントの三位一体の活動により、マネジメント行動の変革を実現した店長を数多く輩出しました。そして、その結果として店長のマネジメント変革が店舗社員の行動変化に繋がりました。

成果
「100日の戦い」は2001年にベンチマーク調査、パイロットテスト及び全国展開に向けたパッケージ化を完了しました。続いて2002年より全国へ本格的に展開していきました。3年間の全国展開で対象としたのは販社数で約150社（当時）で店舗数2,000店舗近くに及びました。成果として営業マン1人当たりの販売台数、及び1台当たりの収益は大きく伸長し、日産180達成における1つの原動力となったことは明らかです。

（このプロジェクトは、中央経済社『ベストプラクティス　日産　最強の店舗作り「100日の戦い」』により公表されております。）