05/31/10La dixième enquête annuelle « Global CEO succession » révèle une stabilisation du turnover des dirigeants ainsi que l’émergence de normes mondiales en matière de nature des mandats : les CEOs doivent aujourd’hui faire plus, plus vite
Si le turnover des dirigeants des 2 500 plus grandes entreprises mondiales cotées reste stable, au niveau relativement élevé de 14,3 % en 2009, on constate en revanche une baisse du nombre des départs contraints de dirigeants d’entreprise dans la quasi-totalité des régions et secteurs d’activité. Ce sont là les conclusions de la dixième enquête annuelle « Global CEO Succession » menée par Booz & Company. L’enquête fait émerger deux tendances claires, qui façonnent la fonction de CEO en ce début de 21ème siècle. Au-delà de l’homogénéisation des taux de turnover entre les différents secteurs et régions, la grande majorité des entreprises donne désormais la préférence aux « insiders » - dirigeants ayant réalisé une partie de leur carrière dans l’entreprise et bénéficié d’une promotion interne-, et établissent une distinction entre les fonctions de Directeur général et de président. La deuxième tendance porte sur la nature des exigences auxquelles sont soumis les dirigeants d’entreprises, à qui l’on demande aujourd’hui de produire des résultats dans des délais plus courts.
En 2009, le taux des départs contraints des CEOs était à son plus bas niveau depuis 2003, avec une moyenne mondiale de 3,3 %, alors qu’il avait atteint son plus haut niveau de la décennie en 2008 (5,1 %). L’an dernier, le turnover global chez les dirigeants d’entreprises (incluant les départs programmés ainsi que ceux liés à des fusions d’entreprises) reste stable en Europe. Il a enregistré une baisse de 2,4 % en Amérique du Nord et d’un demi-point de pourcentage au Japon et est en hausse de 2,3 % dans le reste de l’Asie.
L’enquête Booz & Company, qui vise à identifier les grandes tendances à l’œuvre en matière de turnover des CEOs, examine l’intensité, la nature et la répartition géographique des changements qui ont affecté les Directions générales parmi les 2 500 plus grandes entreprises mondiales cotées. Cette nouvelle édition « CEO Succession 2000-2009: A Decade of Convergence and Compression » analyse l’évolution du rôle des dirigeants dans le monde, en se fondant sur les données collectées pendant 10 ans sur le turnover des dirigeants d’entreprise.
Selon les conclusions de Booz & Company, les tendances en matière de succession des CEOs ont convergé selon trois grands axes au cours de cette dernière décennie :
- Homogénéisation des taux de turnover des CEOs, quel que soit le secteur ou la région. On constate une homogénéisation des taux de turnover entre les secteurs, avec des moyennes sur 10 ans toutes comprises entre 12 et 14 %, à l’exception du secteur des télécoms (16,9 %). Les pourcentages de CEOs remplacés chaque année en Europe et en Asie (Japon exclu) sont désormais plus proches des niveaux enregistrés en Amérique du Nord et au Japon.
- Préférence aux « insiders ». Les conseils d’administration ont fait appel à un « insider » (CEO issu d’une promotion interne), plutôt qu’à un « outsider » dans 80 % des cas depuis 2000. Cela ne paraît guère surprenant lorsque l’on sait qu’au cours des sept dernières années les insiders ont produit un rendement moyen de 2,5 % contre seulement 1,8% pour les outsiders. « Les entreprises qui choisissent un outsider peuvent s’attendre à devoir en payer le prix en terme de performance », explique Patrice Naudy Vice Président chez Booz & Company. « Les alliés et le capital confiance dont bénéficie un insider lorsqu’il prend ses fonctions se traduisent par une différence tangible sur le plan des résultats financiers de l’entreprise. Les conseils d’administration qui envisagent de faire appel à un outsider, pour le regard neuf qu’il pourra éventuellement apporter, doivent réfléchir sérieusement et se demander si le prix à payer en vaut véritablement la peine. »
- Distinction entre CEO et chairman. En 2000, environ la moitié des CEOs européens et nord-américains assumaient la double fonction de président et de directeur général. Une décennie plus tard, cette proportion n’est plus que de 16,5 % et 7,1% pour ces régions.
L’enquête Booz & Company fait également apparaître une tendance à la « compression », qui façonne et recentre la nature même de la fonction :
- Le CEO doit faire plus, plus vite. Au cours de cette dernière décennie, les conseils d’administration ont raccourci de près de deux ans la durée moyenne du mandat de leurs CEOs (de 8,1 à 6,3 ans). Par ailleurs, si l’âge moyen du CEO sortant reste stable sur la décennie, on constate en revanche qu’aujourd’hui les CEOs sortants étaient plus âgés au moment de leur prise de fonction : 53,2 ans en moyenne pour les CEOs partis en 2009 contre 50,2 ans pour leurs pairs ayant quitté leurs fonctions en 2000.
- De plus en plus de présidents issus du « modèle d’apprentissage ». Ayant établi une distinction entre les rôles de président et de Directeur général, les entreprises européennes et nord-américaines tendent de plus en plus à faire de leur Directeur général sortant leur nouveau président. Ce « modèle d’apprentissage » ne produit pourtant pas forcément les meilleurs résultats : on constate au contraire que la performance annuelle moyenne des CEOs issus de ce « modèle d’apprentissage » est inférieure de 1,3 % à celle des autres CEOs.
- La performance non satisfaisante est toujours sanctionnée. La performance des CEOs ayant été contraints de quitter leurs fonctions est clairement inférieure à celle de leurs pairs qui maîtrisent les conditions de leur départ. En 2009, ce contraste s’est avéré particulièrement visible : les dirigeants dont le départ était programmé ont délivré une rentabilité pour l’actionnaire de 6,0 %, contre moins 3,5 % pour les CEOs contraints de quitter leur poste.
« Les nouveaux CEOs disposent de moins de temps que leurs prédécesseurs pour déployer une stratégie qui fera réellement la différence », explique Patrice Naudy chez Booz & Company. « Il leur faut trouver le bon équilibre entre clarté des objectifs et prise de risque, et être réalistes sur ce qu’il est possible d’entreprendre avec leur entreprise. »